向稻盛和夫学习烘焙连锁企业的经营管理突围之道

　　阿米巴模式就类似于把一个大型组织，根据功能拆分成很多小型组织，并对该小组实行单位时间核算制，根据小时工作效率来考核小组工作状态；用阳光壹佰置业集团总裁易小迪先生的话说：阿米巴经营就是“用哲学武装头脑，用数字经营企业。”这也是阿米巴经营最核心的两个要点，所谓“经营人心，统一思想，看着仪表开飞机”。 从这个角度去看，不管业内经营者能不能学会“阿米巴管理”，但是有一点是必须注意的，也就是“用数字经营企业”，经营者对财务和其它经营数据的敏感度一定程度上决定了，烘焙企业管理的细化程度。

　　简单地说，烘焙企业要导入阿米巴经营模式，最核心点是：“企业和员工成为命运共同体，也就是要有共同的判断基准”。

　　这就要求经营者具有人格魅力，公司有明确的使命（大义名分）和价值观；全体员工都能信奉企业的经营哲学、遵守统一的价值观，为了共同的使命而奋斗。

　　为此笔者举例说明一下“大义名分和价值观对组织的重要性”，有员工天天清苦仍然会认真做功课，工资不高也没有多少福利，仍然开心工作；这是为什么？答案一：他们有大义名分，有天下最大的“客户群”，有最高的使命即“自我价值体现和为社会发展服务”；答案二：所有的员工都坚信他和他的老板（最高领导人）一起做一件有意义的事情。所有的烘焙企业都面向大众，有着巨大的潜在客户群，那么我们的企业有没有大义名分，有没有使命？如果有了，那我们的员工包括企业领导人自己信不信？我们的员工有没有感觉到“正在和经营者一起”做一件对社会有益的事情？企业有了大义名分，并一直坚持，那么内部员工和顾客会逐渐的接受您的企业，类似于蒙牛当时的名分为强壮国人，所得的效果一样。

　　那么价值观是什么概念呢？实际上价值观就是当我们坚持的观念和钱发生矛盾时，我们宁肯放弃钱，也要坚持既定的观念和做法，前段时间马云为了企业诚信自我暴露企业内部问题，整肃企业高管的违规行为，就是很好的例子。

　　稻盛先生创办的任何一家企业都有使命，都寻找大义名分来激励大家。比如刚刚创立京瓷时，稻盛先生就对28名创业者说：“今天我们是借宫木电机的仓库成立了公司，但是我们一定会成为原町第一的公司，成为原町第一之后，我们的目标就是西之京第一，成为西之京第一之后，就要成为中京区第一，然后就是京都第一、日本第一，最终是世界第一”最后他们做到了。“京瓷公司经营理念是：在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献”，这就是大义名分。对于能否成为世界第一的公司，相信稻盛先生自己当时也无法肯定，但经过反复地诉说，不断地重复，就连稻盛先生也觉得“梦想一定可以实现”。同理，公司导入阿米巴经营也必须建立共同的愿景，描绘公司的蓝图。每个阿米巴作为独立经营的单元，也要在公司共同愿景下建立自己团队的目标，树立大义名分，以此凝聚人心。

　　烘焙企业领导人为企业设定使命价值观，有了大义名分，提升了个人魅力，并能让员工信服，这是阿米巴模式导入的第一步（这一步很重要也很难）；也就是先与员工成为“价值观共同体”。这在企业初创时期尤为重要，能通过价值观共同体组织团队，是企业初创成功的重要因素。同样阿米巴小组之间也是价值观共同体，他们有着同样的使命，目标，愿景和价值观，有相同的判断基准，即“作为人何为正确”，也就是要求做正确的人。

　　企业和员工之间、阿米巴小组之间荣辱与共，利益共享，由此才能出现全员参与，积极心态。当烘焙企业从初创发展到一定程度，形不成利益共同体，即便所有人都是家族成员也会出问题，因此对于企业领导人来说，要明白一个根本观念：“企业要想做大要基业长青，不是追求利润最大化，而是追求利润合理化”。当企业度过初创期，一旦稳定下来，企业要发展的诸多因素几乎已经变成了一个因素：即“你的企业有多少实心实意的，完全为企业操心的，把企业命运和自己命运连接在一起的人。”有很多所谓培训师和管理专家，一直鼓吹企业的本质是追求利润最大化，实际上非常错误。一旦业主真的这么做了，企业会停滞不前甚至逐步倒退，因为赖以支撑企业的人和企业之间没有可能形成利益共同体，也就更形不成命运共同体。

行业内很多业主，为寻找一种所谓有用的绩效考核方式而绞尽脑汁，笔者也负责人力资源部门多年，整体的感受是绩效考核所起的效果远没有预想的好，不管绩效考核方案设计的多么严密，多么有可执行性，最终当事人总能找到适当的借口避免被考核，而在此之前当方案一公布，所有被考核人都会产生统一的想法：“老板又在想尽办法让我们少拿钱”。这一点已经自然地把员工推到了敌对方。员工的工作目标马上变为“怎样才能逃避考核，如何找到合理的借口，甚至开始考虑离开这个收入不确定的岗位”。而这才是绩效考核问题的开始，接下来业主会发现，能干的那些人、会找理由的那些人、和自己比较好的那些人或部门，为了各自的考核目标，不顾整体利益，过多的抢占企业资源，相反的那些人或部门，只能默默忍受被考核的命运，这两部分人或者部门之间的矛盾会越来越多，激化到一定程度，会相互抱怨，互相掣肘，考核会不了了之。

　　而当烘焙企业确立赚取合理的利润目标，和员工建立起价值观和利益共同体之后，所有部门、小组和员工之间，会协调很多，矛盾也会减少很多；到那时营销总监也会不断地关心并支持生产，生产也会积极帮助采购和营销，店铺和店铺之间也会互相帮助，因为大家的命运在一起了。

　　稻盛先生认为，企业经营的结果就是经营者不断判断的积累，每个阿米巴负责人因为知识、经验、经历和能力都不相同，在企业经营中会做出各种不同的判断，如果判断基准不同，结果就会千差万别，从而导致“各自为战、各自为政”，这就无从谈起同命运。作为技术员出身的稻盛先生清楚，天平是重量的判断基准，直尺是长度的判断基准，有了这个共同基准，尽管可能会有微小的误差，但绝不会出现大的偏差。

　　那么，为什么我们有时判断是正确的，有是判断是错误的？经营的判断有没有基准？如果有的话，基准是什么？利益、得失、经验、能力、还是个人爱好？稻盛先生为此苦苦思索，最后终于想到，老百姓都说“人人心中都有一杆秤”，这个秤就是良知，具体一点就是“作为人何谓正确”，他说过：“如果这个判断基准，他可以掌握，那么我们都可以掌握”，这些都是幼儿园老师、爸爸妈妈从小告诉我们的，作为人就应该正直、诚实、公正、谦虚、善良、勤奋等等这些基本价值观。

　　无锡盛和塾的某位老师曾经说过：“在企业中如果能够构建共同的判断基准，即便是不导入阿米巴经营手法，一样可以实现高收益，稻盛先生挽救日航就是一个例子，仅仅导入稻盛哲学，就让累计亏损2万亿日元的日航实现1500亿日元的利润，这是日航历史上最高的收益。”

　　目前中国烘焙企业，特别是中小型的西饼连锁店企业，可能连最基本的利益共同体也没有建立起来，企业秉持利润最大化原则，占领两个乡镇或者一个县城的市场，员工走马灯似的换，老板为赚钱、员工为工资，彼此之间是雇佣与被雇佣的关系，是资方与劳方的关系，为了双方的利益得失，需要不断地博弈，这也是企业出现用工荒的根源；技术员工不带徒弟，产品配方不告诉企业，市场客户私有化，不断有人刺探企业敏感数据，甚至在有些问题上故意做手脚，这些行为明显体现出了，非利益共同体的劳资对立文化。

　　进步一点的企业，能够把员工的个人发展和企业发展关联起来，拥有相同的目标和价值观，目标达成后，大家可以参与享受相应的合理比例的成果，建立起了真正利益共同体，在一段时间内能够满足员工和企业的共同发展。笔者在开封杞县和江西萍乡，看到了两家发展非常好的西饼连锁企业，虽然企业不很大，但是老板和员工之间关系融洽，骨干员工的家务事老板都会想着帮助，员工流失率很低，老板甚至觉得如果员工跟着他，最后过不上体面地生活，就是他的耻辱，所以为了员工也要快速发展。老板具有这样的心态，才是正确的，才是有希望的。

　　当烘焙企业的价值观与员工的价值观高度统一，企业的利益与员工利益统一，企业内能够具有相同的判断基准，就成为了命运共同体，这就是阿米巴经营的前提和基础。